OPINIÓN · 23 MARZO, 2022 05:25

Cómo hacer negocios en Venezuela y no morir en el intento (II)

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Oscar Doval

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QUÉ CHÉVERE
QUÉ INDIGNANTE
QUÉ CHIMBO

La semana pasada les comentaba sobre lo complejo que es sobrevivir como emprendedor y empresario en nuestro país debido a la dinámica de cambios continuos en el entorno económico, social y político.

Hicimos foco en la parte comercial, destacando la necesidad de adaptar nuestros productos al tamaño y características del mercado, así como lo importante de hacer foco en “segmentos de mercado target” específicos.

En esta entrega se abordará sobre el ciclo operativo financiero y el capital humano.

La platica

El manejo de nuestras finanzas es muy importante, en el entendido de que, dada la escasa oferta de créditos y fuentes de financiamiento, debemos recurrir a nuestro propio patrimonio e incluso a prestamos privados, para asegurarnos de contar con las demandas de dinero líquido que requiere el ciclo operativo.

El ciclo operativo financiero -entendido como todos los flujos de dinero necesarios para los movimientos comerciales que comprenden la compra de materia prima o productos terminados, la producción de bienes y servicios y la distribución y comercialización de estos- debemos estimarlo en términos de tiempo y unidades de productos requeridas a la luz de nuestro quehacer comercial. ¿Cuánta cantidad de productos estoy en la capacidad de poner en el mercado y en cuánto tiempo estos rotan o son vendidos? De la planificación y prospección de dichos flujos económicos, podremos también estimar la demanda y necesidades de capital en cada eslabón de la cadena descrita.

Por ejemplo, si somos importadores y fabricantes de medicamentos, debemos estimar la cantidad o volumen y tiempos visionados desde que es adquirida la materia prima, producto semi-terminado y producto terminado; hasta el pago a proveedores; costos y tiempo de producción u operaciones; tiempo y cobros del despacho a distribuidores o droguerías; así como el tiempo que demora el cobro a los clientes cuando los medicamentos son puestos directamente en las farmacias y son vendidos en su totalidad.

Se suma a lo anterior, el tiempo de crédito que tengo de los proveedores, así como el tiempo y modalidades de pago de droguerías y farmacias. De esta forma, podemos estimar cuánto y cuándo retorna a nuestras manos el dinero que hemos invertido y cuánto margen de ganancia disponemos al final de cada ciclo operativo.

El manejo de estos ciclos implica hacer especial énfasis en el estricto control del flujo de caja, el cual comprende, efectivo o liquidez de la que dispongo al inicio; ganancias proyectadas; cuentas por cobrar (ventas); inventario disponible; cuentas por pagar (proveedores, costos de producción y comercialización); inversiones requeridas en tecnología y maquinarias e infraestructura mueble e inmueble; costos de financiamiento y liquidez al final del ciclo.

Nos atrevemos a asegurar, que el inadecuado manejo de estos aspectos es una de las principales causas de mortalidad de las empresas.

Dentro de este movimiento de dinero, que “entra y sale”, debemos garantizar siempre el contar con la suficiente cantidad de efectivo o flujo de caja libre, para poder pagar nuestras acreencias a corto plazo. Para ello debemos intentar con el mayor esfuerzo posible cobrar a nuestros clientes de contado e incluso por adelantado a través de incentivos como descuentos y despachos más rápidos. Contrariamente, de nuestros proveedores y fuentes de financiamiento, debemos obtener el mayor tiempo posible de crédito con las mejores condiciones de precio y tasas de intereses.

Esto, que en el papel suena fácil, no sólo requiere particulares habilidades de persuasión y negociación, sino el aseguramiento de que no estamos “ahorcando” a nuestros proveedores -o viceversa-, ni estamos sacrificando un margen de ganancias significativo con nuestros clientes.

Recordemos que en el aspecto financiero debemos aspirar a un margen razonable de utilidad. Excesivas ganancias, suelen traducirse en precios más altos de nuestros productos, los que nos haría poco competitivos de cara al mercado. Asimismo, siempre hay que tener presente la natural carga fiscal y parafiscal que deben restarse de la utilidad, como lo son el IVA, ISLR, IGTF y otros pagos normativos y regulatorios.

Lo operativo

Nuestras operaciones deben ser siempre lo mas sencillas, eficientes y económicas posibles. Muchos negocios, aun teniendo gran volumen de ventas, no llegan a ver ganancias e incluso pueden quebrar por tener exceso de personal; burocracia; procesos engorrosos, lentos e ineficientes; tecnología o automatización sobredimensionada; grandes costos de mantenimiento de planta física y equipos, y muchos más.

De hecho, hoy en día, la tendencia en las empresas es a privilegiar el concepto de uso y no de propiedad, ya sea a través de la tercerización, maquila, contratación a destajo, teletrabajo y otros muchos recursos. De esta manera, pueden bajarse costos fijos innecesarios y dedicar ese ahorro a engordar el capital de trabajo, lo que enriquece el flujo de caja libre y en consecuencia mayor maniobrabilidad comercial.

La gente, el orden y el liderazgo

En las empresas, el capital más importante con el que contamos es realmente intangible y muy difícil de cuantificar. Empleados talentosos y comprometidos; conocimiento y experiencia sobre lo que hacemos; una marca bien lograda (branding); trayectoria y reputación intachables; así como sencillos, económicos y realmente útiles habilitadores tecnológicos, todos dimensionados con base en la necesidad real de nuestro negocio, nos permitirán en su conjunto, escribir una historia futura de éxito.

Quizás lo mas importante es realizar una planificación de nuestras aspiraciones ajustadas a la realidad del entorno y del mercado, que comprenda los aspectos financieros, comerciales, operativos, de talento, tecnología y automatización. Esta planificación debería tener un horizonte temporal no menor de 1 año, así como estar ligada a indicadores o métricas de gestión retadoras, que deben revisarse con regularidad, todas las semanas y todos los meses, hasta lograr lo ambicionado.

Lo planificado, debe ser apalancado por nuestro propio liderazgo y empuje como empresarios. Un líder exitoso, jamás renuncia a la exigencia y excelencia, siendo a su vez cercano, humilde, realista, flexible, ágil, con sentido de urgencia y oportunidad, y ante todo, orientado a la toma de decisiones y expedita ejecución de las mismas.

***

Las opiniones expresadas en esta sección son de entera responsabilidad de sus autores.

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En esta entrega se abordará sobre el ciclo operativo financiero y el capital humano.

La platica

El manejo de nuestras finanzas es muy importante, en el entendido de que, dada la escasa oferta de créditos y fuentes de financiamiento, debemos recurrir a nuestro propio patrimonio e incluso a prestamos privados, para asegurarnos de contar con las demandas de dinero líquido que requiere el ciclo operativo.

El ciclo operativo financiero -entendido como todos los flujos de dinero necesarios para los movimientos comerciales que comprenden la compra de materia prima o productos terminados, la producción de bienes y servicios y la distribución y comercialización de estos- debemos estimarlo en términos de tiempo y unidades de productos requeridas a la luz de nuestro quehacer comercial. ¿Cuánta cantidad de productos estoy en la capacidad de poner en el mercado y en cuánto tiempo estos rotan o son vendidos? De la planificación y prospección de dichos flujos económicos, podremos también estimar la demanda y necesidades de capital en cada eslabón de la cadena descrita.

Por ejemplo, si somos importadores y fabricantes de medicamentos, debemos estimar la cantidad o volumen y tiempos visionados desde que es adquirida la materia prima, producto semi-terminado y producto terminado; hasta el pago a proveedores; costos y tiempo de producción u operaciones; tiempo y cobros del despacho a distribuidores o droguerías; así como el tiempo que demora el cobro a los clientes cuando los medicamentos son puestos directamente en las farmacias y son vendidos en su totalidad.

Se suma a lo anterior, el tiempo de crédito que tengo de los proveedores, así como el tiempo y modalidades de pago de droguerías y farmacias. De esta forma, podemos estimar cuánto y cuándo retorna a nuestras manos el dinero que hemos invertido y cuánto margen de ganancia disponemos al final de cada ciclo operativo.

El manejo de estos ciclos implica hacer especial énfasis en el estricto control del flujo de caja, el cual comprende, efectivo o liquidez de la que dispongo al inicio; ganancias proyectadas; cuentas por cobrar (ventas); inventario disponible; cuentas por pagar (proveedores, costos de producción y comercialización); inversiones requeridas en tecnología y maquinarias e infraestructura mueble e inmueble; costos de financiamiento y liquidez al final del ciclo.

Nos atrevemos a asegurar, que el inadecuado manejo de estos aspectos es una de las principales causas de mortalidad de las empresas.

Dentro de este movimiento de dinero, que “entra y sale”, debemos garantizar siempre el contar con la suficiente cantidad de efectivo o flujo de caja libre, para poder pagar nuestras acreencias a corto plazo. Para ello debemos intentar con el mayor esfuerzo posible cobrar a nuestros clientes de contado e incluso por adelantado a través de incentivos como descuentos y despachos más rápidos. Contrariamente, de nuestros proveedores y fuentes de financiamiento, debemos obtener el mayor tiempo posible de crédito con las mejores condiciones de precio y tasas de intereses.

Esto, que en el papel suena fácil, no sólo requiere particulares habilidades de persuasión y negociación, sino el aseguramiento de que no estamos “ahorcando” a nuestros proveedores -o viceversa-, ni estamos sacrificando un margen de ganancias significativo con nuestros clientes.

Recordemos que en el aspecto financiero debemos aspirar a un margen razonable de utilidad. Excesivas ganancias, suelen traducirse en precios más altos de nuestros productos, los que nos haría poco competitivos de cara al mercado. Asimismo, siempre hay que tener presente la natural carga fiscal y parafiscal que deben restarse de la utilidad, como lo son el IVA, ISLR, IGTF y otros pagos normativos y regulatorios.

Lo operativo

Nuestras operaciones deben ser siempre lo mas sencillas, eficientes y económicas posibles. Muchos negocios, aun teniendo gran volumen de ventas, no llegan a ver ganancias e incluso pueden quebrar por tener exceso de personal; burocracia; procesos engorrosos, lentos e ineficientes; tecnología o automatización sobredimensionada; grandes costos de mantenimiento de planta física y equipos, y muchos más.

De hecho, hoy en día, la tendencia en las empresas es a privilegiar el concepto de uso y no de propiedad, ya sea a través de la tercerización, maquila, contratación a destajo, teletrabajo y otros muchos recursos. De esta manera, pueden bajarse costos fijos innecesarios y dedicar ese ahorro a engordar el capital de trabajo, lo que enriquece el flujo de caja libre y en consecuencia mayor maniobrabilidad comercial.

La gente, el orden y el liderazgo

En las empresas, el capital más importante con el que contamos es realmente intangible y muy difícil de cuantificar. Empleados talentosos y comprometidos; conocimiento y experiencia sobre lo que hacemos; una marca bien lograda (branding); trayectoria y reputación intachables; así como sencillos, económicos y realmente útiles habilitadores tecnológicos, todos dimensionados con base en la necesidad real de nuestro negocio, nos permitirán en su conjunto, escribir una historia futura de éxito.

Quizás lo mas importante es realizar una planificación de nuestras aspiraciones ajustadas a la realidad del entorno y del mercado, que comprenda los aspectos financieros, comerciales, operativos, de talento, tecnología y automatización. Esta planificación debería tener un horizonte temporal no menor de 1 año, así como estar ligada a indicadores o métricas de gestión retadoras, que deben revisarse con regularidad, todas las semanas y todos los meses, hasta lograr lo ambicionado.

Lo planificado, debe ser apalancado por nuestro propio liderazgo y empuje como empresarios. Un líder exitoso, jamás renuncia a la exigencia y excelencia, siendo a su vez cercano, humilde, realista, flexible, ágil, con sentido de urgencia y oportunidad, y ante todo, orientado a la toma de decisiones y expedita ejecución de las mismas.

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